疫情反复席卷，企业的生产经营受到不同程度的影响。工厂停产、员工居家办公、疫情严重地区物流停运，都给经济运行按下了暂停键。

中国的民营企业平均寿命只有3岁左右。然而很多中小企业都是微薄盈利，现金流吃紧，企业员工发空饷、资金链断裂、员工离职，这次的疫情可能就是压死骆驼的最后一棵稻草。

企业破产大多数都是资金链断裂导致的，管理好现金流就是守护好企业的“生命线”。

一 现金流管控

企业的主要支出压力分布为：员工薪资、租金、贷款。

现金流对于企业而言如同血液和空气般重要，但在目前严峻的形势下，广大民营企业如何做好现金流管理？

现金流管理必须要上升到企业的战略层面。

是否拥有足够的融资能力？如果能力不强，那你需要：

01.建立完善的现金流预算管理制度；

02.要优化现金流的管理流程：企业信用政策的安排和应收账款的回收，销售货款的回笼及其流程的安排；

03.要抓住影响现金流的关键要素；

04.要建立符合企业特点的现金流风险分析和预警系统：建立起危机快速反应机制，保持良好的银企关系和忠诚的客户资源。

二 融资渠道

先来了解一下，中小企业可以利用哪些融资渠道：

以餐饮为例，这是典型的现金流行业，而且越是成一定规模、企业化运作的品牌，越是会注意资金的周转使用，不会让钱白白躺在账上。

因为最近几年门店扩张，收入不断投入到未来发展，就算是在疫情之前，即使大品牌连锁的现金流也比较紧张。

对所有企业而言，当务之急是保护现金流安全，熬过这段最困难的时期。

国人皆知的西贝品牌董事长贾国龙，此前公开宣称公司现金流只够再发三个月工资，之后换来了银行4.3亿元的授信额度。暂解了燃眉之急，让很多企业主看到了希望......

三 现实是贷款难

但现状是，银行向中小商户贷款难的情况由来已久。因为银行的风险偏好较低，而商户又往往拿不出评估值高的抵押物，再加上风控及违约成本的考虑，中小企业很难从企业角度拿到银行贷款。

古人常说，临时抱佛脚，是抱不住的。

就问一句：银行凭什么给你贷款？

对于创业者而言，现金流不仅是一个复杂的会计问题，更是一个企业经营的艰难选择题。疫情面前，所有人都在补一堂关于现金流的课。

现金流，让我们重新认识自己正在经营的生意。

在企业无法营业又没有新融资的情况下，公司只能被动等待吗？

互联网行业惯用的操作是这样的：第一，查看公司账上的现金；第二，亏损的，算一下亏损额对应多少员工；第三，毫不犹豫把那些多余的员工开掉。

背后的指导思想就是“牺牲一个人，挽救一百人”。听起来多少有点壮士断腕的悲壮，对于创始人而言，这并不是一个容易的抉择。

但裁员其实只是危机链的最后一环，回到企业本身，需要反思，问题究竟出在哪里？

这些年由于经济高速发展，不少企业主为了追求利益最大化，躁动的只想赚快钱，逐渐养成了三大坏习惯：

01.现金储备较低；

02.盲目扩张；

03.随意借贷。

疫情只是个药引，比疫情更严重的商业风险比比皆是。造成我们恐慌的不是疫情，而是我们三大坏习惯支撑下摇摇欲坠的企业经营。

四 企业风险规划

如果将经营风险分为三个等级，由低到高可分为：

第一级：日常经营风险
第二级：自然灾害风险
第三级：需求突变风险

第一级风险只要经营超过5年都会尝到的风险。包括经营活动风险、政策风险等高频次风险。

第二级风险为不可抗力的灾害风险，别以为这种风险是小概率事件，历史证明，所有企业主每隔5~10年必定经历一次。所以这次新冠疫情的风险只是二级，风险程度并不是最高的。

第三级是需求突变风险，即客户需求在短时间内瞬间变化或突然消失，听上去三级风险威力没有二级风险大，但大型、百年企业很少死于自然灾害风险，死于需求突变的却比比皆是，比如柯达、诺基亚、美国的西尔斯、中国的大润发、濒临边缘的迅雷。

除了以上三级风险外还有一种玩火自焚型风险——随意撬动融资杠杆：安然、迪拜、希腊、雷曼兄弟，这种倒闭形式无论大中小企业都会犯。

所以这些风险只是我们企业经营环节不可缺少的一部分，不解决现金储备较低、盲目扩张、盲目借贷三个问题，我们无从谈起规划、更无从谈起降压。

合格的现金流管理是从日常经营做起，而不是等到发生自然灾害、市场需求突变后才慌了手脚，从自救变成急救，一急就乱了方向。

文章来源：长财咨询

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