以下文字内容由曾历任华为技术有限公司人力资源副总裁、产品策略总监、公司总裁助理的吴建国先生于由世界中餐业联合会、央广网和红餐网主办，红餐品牌研究院和央广网餐饮频道承办的“第二届中国餐饮品牌节”的演讲内容整理：

中国餐饮整体发展水平还是相对较低。数字化、品牌营销，产品开发以及供应链等等，都还有很大的发展空间。但是业务发展需要人才支撑，餐饮业需要刷新认知：先有人才，才有业绩。

餐饮行业在人才管理方面究竟有多么不给力？有这么一组数据，餐饮业的店长选对率不超过30%，管理层不超过20%。也就是说，餐企店长的合格率如果能提高到50%，管理层能提高到40%，就可以秒杀绝大多数同行。

另外，通过不断花大钱去学习培训，就能实现人才的快速成长吗？不行。学习只是过程，成长才是结果。

跟大家分享企业人才管理的底层逻辑，任何企业做到了，都可以形成强大的底层竞争力，这是企业发展的长期源泉。

餐饮企业“以人制胜”的极简法则

如何加速提升企业人力资本ROI（投资回报率）呢？你得三管齐下，要点就是选得准×长得快×干得欢。

选得准

大家知道，餐饮起步容易但长期干好很难。现在的新餐饮品牌，有很多也都是冒出来的很快，但死得更快。

如何快速选择对的人？很简单，主要看两个指标，一个是要做能力素质评价，另一个也是非常关键，三观要跟你的企业吻合。

比如说餐饮店店长，我曾经问过100多个老板，他们对店长的要求是什么？总结了一下，回答五花八门，大概有90多种说法。实际上，我认为餐饮店的店长满足这三个关键点就够了。

一是懂得顾客经营。他是否懂顾客？定位的顾客是谁，以及如何满足他们的需求？这个叫顾客经营。

二是要做好目标管理。是否懂得如何帮企业持续赚钱。

三是懂得团队管理。会带队伍的店长，能够让这个店变得越来越强、长期盈利，包括懂得培养店长备胎以及培养店员能力素质等。能做到这三点的，绝对是个“超级店长”。

再看三观，一是看他是不是以顾客为中心，有利他思维吗？二是能不能艰苦奋斗，曾经经历过大的挫折和磨难吗，困难面前能扛得住吗？不光是店长，还有督导、区域经理、VP、CEO等，都可以按照这套模式来选人。

长得快

一家餐饮企业，计划在三年内把门店从80家扩大到300家规模。那么这里就需要200多个店长。有人说拼命招店长不就可以了吗？肯定不行。因为都是外招回来的，往往鱼龙混杂，良莠不齐，后期和你的经营理念融合的成本也非常大。

所以店长人才是内部培养和外部引入相结合。这里为大家分享一下华为加速复制培养法。

1998年，华为只有20个国家代表。当时华为目标是5年后要发展到100多个国家，要培养100多个国家代表。其实这跟餐饮行业培养店长并没有太大的区别。

当时华为是怎么做的呢？华为把五个大洲最牛的代表给召回来，并让他们各自提炼出来所负责市场能经营好的8个要点，最后相似的点高达80%。其实开好一家店，要做好的也就那么几条。

华为梳理好优秀的代表做市场的思路心得，并将之整理成了教材，再让这些人去培训选拔出来的“好胚子”，20人一个班，一年就培养出来80多个合格的国家代表。

人才成长加速器，3+1“全真教”。指的是什么呢？指的是教什么？如何教？谁来教？

教什么？培养店长最需要教的东西，不是一个人讲一个人听，最好是让他们边学边练。除此以外还要做行动转化，也就是要留作业，要让别人能看你用了没有，以及用得效果如何。

比如，怎么提高服务满意度、怎样降本增效、怎样快速育才等等，这都是非常重要的。谁来教呢？一定是将军亲授。这个人要有实际成功的经验。如果企业内部暂时没有这样的人，那就从外部请高手来担任教练。

通过全真答辩和实战验证，确定硬性的达标比例，不达标并不是把他干掉。这一轮没有机会当店长，说不定以后还有机会。然后就是三个月的实践验证。怎么验证？首先就是要让他学会转化，要反馈自己的学习成长效果，不是看他知道什么，而是看他能不能在战场上学会使用。这是一个全真的过程，从不爱玩虚的。

怎么去营造一个好的人才成长环境，不出现“教会徒弟饿死师傅”的现象呢？

不能培养“备胎”的永远不是好店长。这点海底捞就很厉害，麦当劳也是这样的。一定要把人才培养作为店长胜任的标准。业绩决定他的奖金，人才培养能力决定他的分红和晋升。

一般来讲，要给店长定什么目标？其实有三类。第一类是所谓的业绩，不同的店不同的业绩。第二类是人才培养指标，也就是备胎的成才率。第三类是团队的战斗力，让员工充满动力。三项都做到了，就是一名超级店长。

干得欢

干得欢就是让激励有效。这里跟大家说一下四位一体的物质激励。

第一个是固定薪酬。这里分岗位薪酬和能力薪酬。

第二个是浮动薪酬，指的是绩效奖金和单项奖。

第三个是长效激励，比如合伙人激励和TUP（网上有专门的介绍文章）。合伙人激励不可能给所有人，一般情况下只到店长和后备店长。但是所有骨干都可以做TUP。

第四是福利。除了法定福利，还要有文化活动，这能提高员工的凝聚力。除此之外所有的福利都会打折，都不如钱来得更直接爽快。

有效激励方面，还要给员工勾画职业发展路线图。旗舰店店长、门店教练、区域经理、职能经理，就是餐饮店长的职业发展的四个方向。

旗舰店店长做成“超级店长”，可以让企业的品牌快速溢价并培养出更多的优秀店长和人才。

门店教练，主要不是管理，而是赋能。

区域经理是事业伙伴，可以成为更高的管理者，最后有可能升任总经理。

职能经理指的就是公司的各个职能部门，有过门店管理经验的人担任职能经理，对前线的理解和支持都更加到位。

餐饮企业“超级店长”的加速复制器

连锁加盟都有一个痛点，就是怎么能够快速复制好店长。把这个问题解决了，很多问题都能迎刃而解。这里跟大家分享一下“超级店长”加速复制器。

一要选对人 选对人的核心是“拎关键+准判断”。

二是要快育人 核心是“全真教+见实效”。

三是要留住人 核心是“有钱图+有前途”。

“超级店长”的画像不要复杂，要拎关键，要准判断。华为为什么成功？任正非有一个逻辑，叫优点突出的人，缺点同样也突出。把店长2-3项关键要求选准就好，不要想着找完人。但是其他缺点怎么办？俗话说一个好汉两个帮，人无完人，督导或其他人可以互补。

全真教，一定要在实战场景中加速成长。培养店长，要看人才成长转化率。店长是否成长快，主要看学习回去以后三个月业绩是否提升，带队伍水平是否提升，或者对顾客的服务水平是否提升。记住，一定要通过实战来检验培训学习效果，否则再牛的培训都会打水漂。

最后就是有钱图和有前途。有钱图，关键是要把目标和激励的联动做好。必须体现公司和个人利益的结合，这个才能让店长为自己而战。

前途，一定是要看得见，摸得着的上升通道。海底捞张勇说双手可以改变命运，因为在海底捞的职业发展不光带来钱，还可以带来成长和尊严。

文章来源：红餐网 作者：李振勇 图片来源于网络